Projektbeispiel
„Strategische Neuausrichtung “

Im Erstkontakt und Vorgespräch schildert der neue Geschäftsführer die Ausgangssituation. Anschließend klären wir gemeinsam seine:

• Veränderungsmotive und -impulse: Umsatzeinbußen, Anpassungsbedarf von internen Strukturen und Prozessen
• Ziele: Standortbestimmung, Zieldefinition, Kurswechsel (strategische Neuausrichtung), Aufbau von Vertrauen
• bisherige Lösungsansätze: Gesellschafter kündigen grundlegende Strukturmaßnahmen an und wechseln den Geschäftsführer
• Erwartungen an ein comforming: vorhandene Strukturen erkennen, Mitarbeiter einbinden, überzeugen und mitnehmen
• Befürchtungen und „No-Go‘s“: keine Alibiveranstaltung, kein “Methoden-Event” und keine Plattform für “alte” Konflikte zwischen Vertrieb und Fertigung

Der Auftrag lautet “strategische Neuausrichtung”, bei der die wichtigsten Player eingebunden werden sollen. Aufgrund der Komplexität dieses Auftrags und des Fokusses auf grundsätzliche Managemententscheidungen wird vereinbart, dieses Veränderungsprojekt zunächst mit den wichtigsten Entscheidern und Interessenvertretern anzugehen, die Belegschaft über die wichtigsten Ergebnisse zu informieren und in weiteren Schritten auf Bereichsebene bzw. in Projektteams an Konkretisierungen zu arbeiten.

Im nächsten Schritt Identifizieren wir die wichtigsten Entscheider und Interessenvertreter und definieren folgende Teilnehmer:

• ein aktiver Gesellschafter, der Geschäftsführer, 3 Geschäftsbereichsleiter (zum Teil mit Stellvertretern)
• je ein Entscheider (Leiter oder Stellvertreter) aus den Abteilungen Technik, Produktion, Vertrieb, Einkauf, Finanzen & Steuern, Steuerung & Administration, Controlling sowie Personal, und ein Mitglied des Betriebsrats

Diese Teilnehmer greifen in die Strategieentwicklung als “Protagonisten” ein, wobei folgende Sonderregelungen vereinbart werden. Der Gesellschafter hat Beobachterstatus mit einem Beratungsrecht beim Geschäftsführer. Der Geschäftsführer und die drei Geschäftsbereichsleiter sind in alle Prozesse permanent eingebunden. Die anderen Protagonisten binden sich dann ein, wenn sie sich für die aufgeworfene Fragestellung als zuständig erachten, oder von anderen Protagonisten dazu aufgefordert werden. Ferner wird vereinbart, dass der Geschäftsführer entsprechend der Anzahl der Protagonisten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen als “Beobachter” einlädt.

Aus den gesammelten Informationen erarbeitet der comFormer (Berater und Prozessbegleiter) ein passendes Prozessdesign, zunächst als Planungsentwurf. Dieser gibt Aufschluss über die

• Ausarbeitung der konkrete Handlungsaufgabe für die Live-Simulation: Arbeitsthema „strategische Neuausrichtung“, Fokus und Ziele des comformings
• Prozessstruktur: Phasen, Arbeitsschwerpunkte und zeitlicher Ablauf; vereinbarte Ausnahmen sowie das “Timeout-” bzw. “Stopp-Signal”
• Didaktische Hintergrundstruktur: Fokus auf bestimmte Fragestellungen, Kompetenzen, (Lern-)Ziele, mögliche Weichenstellungen im Prozess und ergänzende Methodenentscheidungen

Dieses Prozessdesign wird dem Geschäftsführer zur Prüfung vorgelegt. In einer telefonischen Feinabstimmung werden offene Fragen geklärt, Ergänzungen und ggf. Änderungswünsche besprochen. Das mit dem Geschäftsführer abgestimmte und ggf. überarbeitete Prozessdesign ist die Grundlage für die Durchführung des comformings. Als Auftraggeber ist von Anfang an eingebunden und hat volle Transparenz.

Das comforming wird vom Geschäftsführer eingeleitet, der den Anlass und das Ziel des Workshops vorstellt. Nach einer kurzen Orientierung über den Ablauf, das Vorgehen und die Methode wird in einem ersten Arbeitsschritt mit allen Teilnehmern das Ziel geklärt und auf einen “gemeinsamen Nenner” gebracht.

Anschließend rekonstruieren die Protagonisten den Ist-Zustand Ihrer Strukturen und Wirkzusammenhänge.

  ◊ ◊ ◊  Die Grundstruktur und die Player in der aktuellen Strategie werden für alle transparent, für die Protagonisten be-greifbar – und werden mit der “Realität” abgeglichen. (⇒ Transparenzerleben).

Danach analysieren und prüfen die Protagonisten, zum Teil mit Unterstützung der Beobachter, die Funktionalität und Wirksamkeit ihrer aktuellen Strategie für eine erfolgreiche Restrukturierung.

  ◊ ◊ ◊  Durch das bewusste Fokussieren einzelner Funktionen, Abschnitte und Prozesse wird die aktuelle Strategie als Ganzes und vor allem in kritischen Teilbereichen transparent und real “nach-voll-ziehbar”. Die Teilnehmer erlangen eine vertiefte Einsicht in ihre Strukturen (⇒ Strukturtransparenz).

In der nächsten Phase entwickeln die Protagonisten (streckenweise unter Mithilfe der “Beobachter”) Gestaltungsideen, Prozess- und Strukturvariationen für eine künftige Strategie.

  ◊ ◊ ◊  Der eng geführte Handlungsraum der IST-Strategie wird durch zusätzliche Entscheidungskonstellationen erweitert und verändert. Indem die Teilnehmer diese als greifbare Strukturentwürfe konstruieren erleben sie, dass Strategien veränderbar sind. “By doing” bauen sie Vertrauen in die Gestaltbarkeit von Strukturen auf. (⇒ Strukturphantasie).

In der letzten Phase entscheiden sie sich für zwei favorisierte Strategieentwürfe, die in zwei parallelen Gruppen soweit optimiert werden, bis sich eine davon als stärker, potenzialträchtiger und nachhaltiger erweist. Die “schwächere” Strategievariante wird dokumentiert, mit der “stärkeren” wird weitergearbeitet. Diese Strategievariante wird dann von den Protagonisten Schritt für Schritt optimiert, indem sie sich entsprechend “aufstellen” und die Struktur und Prozesse ihrer Strategie sukzessiv verfeinern, überprüfen, korrigieren…

  ◊ ◊ ◊  Im Verlauf dieser Phase machen die Teilnehmer vielfältige Erfahrungen mit dem Gestalten ihrer Strukturen und Prozesse. Sie tauschen sich über ihre Strategie, ihre Wirkungen und Wechselwirkungen darin aus, be-greifen sie und simulieren Alternativen. In dieser Phase verbinden sie die bisher erworbenen Kompetenzen handelnd. Sie lernen, dass sie Veränderungen selbstwirksam und verantwortlich gestalten und auf zukünftige Handlungsaufgaben übertragen können (⇒ Strukturkompetenz).

Anmerkung: Diese bei der Strategiearbeit erworbene “Strukturkompetenz” der Mitarbeiter ist die Voraussetzung und der Motor für nachhaltige WIRkung. Zugleich, weil beim com-forming das “forming” der “communication” erfolgt, wird mit dem Entwickeln und Trainieren der Strukturkompetenz auf der Systemebene Agilität trainiert.

Unmittelbar im Anschluss an das comforming bewerten die Teilnehmer, Protagonisten und “Beobachter” die Ergebnisse, besprechen das weitere Vorgehen und terminieren die ersten Schritte. Danach evaluiert der comFormer im Einzelgespräch mit dem Geschäftsführer den Prozess und die erzielten Ergebnisse. Sie stimmen sich über das weitere Vorgehen, insbesondere zur Transfersicherung ab.

Sieben bis vierzehn Tage nach dem comforming erhält der Geschäftsführer ein Fotoprotokoll zum comforming-Prozess und zu den wichtigsten Ergebnissen.

Da die mit der angestoßenen Strategieentwicklung verbundenen Schritte komplex und in sich verwoben sind, findet das Feedbackgespräch nach 12 Wochen statt. Hier überprüfen wir gemeinsam die Wirksamkeit und Transferquote des comformings, vereinbaren weitere Schritte und Stützmaßnahmen, falls notwendig.

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Im comforming entwickeln Sie und Ihr Team ihre Strukturkompetenz, entfalten im comformten Projekt nachhaltige WIRkung und trainieren die Agilität Ihres Systems!