Anwendungsfall
„Multi-Projekt-Koordination“

comforming wurde bereits erfolgreich für unterschiedliche unternehmerische Handlungsfelder, strategisch wichtige Entwicklungsthemen und Branchen angewendet. Erfahren Sie anhand des folgenden Beispiels mehr über unser Vorgehen und überzeugen Sie sich selbst von der WIRkung unseres innovativen Beratungsansatzes!

Ausgangssituation

Der Chief Information Officer eines Consumer Electronic Herstellers verantwortet die Koordination und die zielgerechte Umsetzung aller unternehmensinterner IT-Projekte.

Neben der Budgetverantwortung gilt sein Augenmerk der zukunftsfähigen Ausrichtung der IT-Infrastruktur, sowie der Definition und Umsetzung von Digitalisierungsstrategien, beispielsweise im Bereich Aufbauarbeit für Cloud Computing und Big Data.

Er führt 9 Projektteams, je 3 Teams im Bereich Hardware-Infrastruktur, Software Development sowie Endkunden-Anwendungen.

Seiner hohen Ergebnisverantwortung kann er nur gerecht werden, wenn alle Teams von Beginn an „funktionieren“: Bei einem hohen Grad an Arbeitsteilung und Interdependenzen sollen die Projekte im geplanten Rahmen (Kosten, Qualität und Zeit) abgeschlossen werden.

Als „guter“ Chef will er seinen Teams zum Projekt-Kickoff eine intuitive und moderne Methode an die Hand geben, die den Teammitgliedern hilft, ihre Ziele, Bedürfnisse und Schwierigkeiten besser zu verstehen. …und ihre Projekte von Beginn an in „geordnete Bahnen“ zu lenken.

Auf einen Blick

Multiprojekt-Koordination: CIO verbessert Teamperformance mit comforming

So gehen wir vor: Phasen des comforming

 

Im Erstkontakt und Vorgespräch schildert der Chief Information Officer die Ausgangssituation. Anschließend klären wir gemeinsam seine:

  • Veränderungsmotive und -impulse: Zukunftsfähige Ausrichtung der IT-Infrastruktur, Arbeitsteilung und Interdependenzen von Teams und Projekten, hohe Ergebnis- und Personal-Verantwortung
  • Ziele: Standortbestimmung, Zieldefinition, Klarheit über Navigation (Vorgehen), Aufbau von Vertrauen
  • bisherige Lösungsansätze: Zusammenstellung und Briefing der Projektteams nach Vorgabe des CIO; ansonsten Selbstorganisation mit unterschiedlichen „Muddling-through-Strategien“, die im Team mehr oder minder Reibungen verursachenden, doch bislang immer zielführendend waren.
  • Erwartungen an ein comforming: Bessere Selbstorganisation der Teams und geringere Reibungsverluste. Die Teammitglieder sollen ihre Ziele, Bedürfnisse und Schwierigkeiten besser verstehen, ihre Kommunikation (insbesondere die schnittstellenübergreifende) professionalisieren, als Team besser zusammenfinden und schneller performen.
  • Befürchtungen und „No-Go‘s“: Keine Gruppentherapie! Die Teammitglieder ticken eher naturwissenschaftlich-technisch und haben weder den Blick noch das Verständnis für „Gruppenspiele“. Mit dem Aufgreifen der sozialen Dimension könnten viele verunsichert werden, in  Widerstand gehen – und dem CIO den „schwarzen Peter“ für diese Aktion zuschieben. Dadurch würde die gute Absicht, die Projektteams zu unterstützen und zu stärken, ins Gegenteil verkehrt.

In Abwandlung der ursprünglichen Blickrichtung auf einzelne Projektteams lautet der Auftrag „Multi-Projektkoordination“. Die Teams sollen ihre interne Selbstorganisation verbessern und die Teamleiter ihre Projekte besser miteinander koordinieren, zumal einzelne Projektmitarbeiter in unterschiedlichen Projekten arbeiten. Vereinbart wird, zunächst in drei parallel laufenden comformings an der Selbstorganisation der Teams zu arbeiten, die besonders viele Überschneidungen haben. In einem späteren comforming koordinieren die Teamleiter ihre Projekte und finden Wege, ihre projekt- und schnittstellenübergreifende Kooperation zielführender und mit geringeren Reibungsverlusten zu koordinieren.

Da die Projektteams überschaubar groß sind, nehmen alle Mitglieder teil und wirken aktiv mit. Sie sind Teilnehmer und Protagonisten. Hinzu kommt der CIO (oder dessen Stellvertreter), der dem Teamleiter gegenüber ein Beratungsrecht hat.

Diese Teilnehmer greifen als „Protagonisten“ in ihre Projektkoordination ein, wobei folgende Sonderregelungen vereinbart werden. Der CIO hat Beobachterstatus mit einem Beratungsrecht beim Teamleiter. Zu Beginn der Strukturanalyse-Phase (siehe unten „comforming“) kommen je ein oder zwei Teammitglieder aus Teams hinzu, mit denen schnittstellenübergreifend zusammengearbeitet wird bzw. die sich mehrere Teammitglieder teilen müssen. Die „Beobachter“ lernen die Herausforderungen und Lösungsansätze der anderen Teams kennen, erkennen die Bedeutung guter Zusammenarbeit, verstehen dadurch eigene Problemlagen besser und können bei manchen internen Entscheidungen leichter die schnittstellenübergreifende Dimension berücksichtigen.

Aus den gesammelten Informationen erarbeitet der comFormer (Berater und Prozessbegleiter) ein passendes Prozessdesign, zunächst als Planungsentwurf. Dieser gibt Aufschluss über die

  • Ausarbeitung der konkrete Handlungsaufgabe für die Live-Simulation: Arbeitsthema „Multi-Projektkoordination“, Fokus und Ziele des comformings
  • Prozessstruktur: Phasen, Arbeitsschwerpunkte und zeitlicher Ablauf; vereinbarte Ausnahmen sowie das „Timeout-“ bzw. „Stopp-Signal“
  • Didaktische Hintergrundstruktur: Fokus auf bestimmte Fragestellungen, Kompetenzen, (Lern-)Ziele, mögliche Weichenstellungen im Prozess und ergänzende Methodenentscheidungen

Dieses Prozessdesign wird dem Auftraggeber zur Prüfung vorgelegt. In einer telefonischen Feinabstimmung werden offene Fragen geklärt, Ergänzungen und ggf. Änderungswünsche besprochen. Das mit dem Auftraggeber abgestimmte und ggf. überarbeitete Prozessdesign ist die Grundlage für die Durchführung des comformings. Er ist von Anfang an eingebunden und hat volle Transparenz.

Das comforming wird vom CIO und dem jeweiligen Teamleiter eingeleitet, die den Anlass und das Ziel des Workshops vorstellen. Nach einer kurzen Orientierung über den Ablauf, das Vorgehen und die Methode wird in einem ersten Arbeitsschritt mit allen Teilnehmern das Ziel geklärt und auf einen „gemeinsamen Nenner“ gebracht.

Anschließend rekonstruieren die Protagonisten den Ist-Zustand Ihrer Strukturen und Wirkzusammenhänge.

    ◊  Dieser wird bei dem Team, das in dieser Konstellation noch keine gemeinsamen Berührungspunkte hatte, auf der Grundlage der bisherigen Erfahrungen der einzelnen Teammitglieder konstruiert, bis maximale Übereinstimmung mit der „erwarteten“ Realität erzielt wird. Bei den anderen erfolgt die Annäherung an die „real“ wahrgenommenen Projektstrukturen. Diese werden im Zuge der Rekonstruktion für alle transparent und, da alle Projektmitglieder Protagonisten sind, für alle be-greifbar. (Transparenzerleben).

Danach analysieren und prüfen die Protagonisten die Funktionalität und Wirksamkeit ihrer aktuellen Strategie für eine erfolgreiche Restrukturierung. Im Verlauf dieses Prozesses erhalten die Beobachter Gelegenheit zu Verständnisfragen. Im Bedarfsfall, etwa wenn Protagonisten Rollen- und Positionswechsel simulieren, können Beobachter als „Funktions-Dummies“ einbezogen werden.

    ◊  Durch das bewusste Fokussieren einzelner Funktionen, Abschnitte und Prozesse wird die aktuelle Projektstruktur mit ihren Stärken, neuralgischen Punkten und Entwicklungserfordernissen transparent und real „nach-voll-ziehbar“. Die Teilnehmer erlangen eine vertiefte Einsicht in ihre Strukturen (Strukturtransparenz).

In der nächsten Phase entwickeln die Protagonisten (streckenweise unter Mithilfe der „Beobachter“) Gestaltungsideen, Prozess- und Strukturvariationen für eine künftige Strategie.

    ◊  Die aktuelle Projektstruktur wird an einzelnen Positionen und Funktionszusammenhängen, und zum Teil auch grundsätzlicher verändert. Das Projektteam erweitert seinen Handlungsraum und die Handlungsmöglichkeiten darin werden für einzelne Protagonisten um neue Möglichkeiten erweitert. Indem die Teilnehmer diese greifbaren Strukturentwürfe konstruieren erleben sie, dass ihre Strukturen und Prozesse veränderbar sind. „By doing“ bauen sie Vertrauen in die Gestaltbarkeit von Strukturen auf. (Strukturphantasie).

In der letzten Phase arbeiten sie eine Option aus der Vorphase vertieft aus, optimieren diese, indem sie unterschiedliche kritische Ereignisse simulieren und dafür geeignete Lösungen finden und trainieren. Die Protagonisten stellen sich entsprechend auf, nehmen ihre Strukturen und Prozesse „in die Hand“, spüren, be-greifen, diskutieren und ändern sie, verfeinern, überprüfen, korrigieren…

    ◊  Im Verlauf dieser Phase machen die Teilnehmer vielfältige Erfahrungen mit dem Gestalten ihrer Strukturen und Prozesse. Sie tauschen sich über ihre Projekt- und Teamstruktur aus, über ihre Wirkungen und Wechselwirkungen darin – be-greifen sie und simulieren Alternativen. In dieser Phase verbinden sie die bisher erworbenen Kompetenzen handelnd. Sie lernen, dass sie ihre Strukturen und deren Veränderung selbstwirksam und verantwortlich gestalten und auf zukünftige Projektteams übertragen können (Strukturkompetenz).

Anmerkung: Diese bei der Strategiearbeit erworbene „Strukturkompetenz“ der Mitarbeiter ist die Voraussetzung und der Motor für nachhaltige WIRkung. Zugleich, weil beim com-forming das „forming“ der „communication“ erfolgt, wird mit dem Entwickeln und Trainieren der Strukturkompetenz auf der Systemebene Agilität trainiert.

Unmittelbar im Anschluss an das comforming bewerten die Teilnehmer (Protagonisten und „Beobachter“) die Ergebnisse, besprechen das weitere Vorgehen. Danach evaluiert der comFormer im Einzelgespräch mit dem Auftraggeber den Prozess und die erzielten Ergebnisse. Sie stimmen sich über das weitere Vorgehen, insbesondere zur Transfersicherung ab.

Sieben bis vierzehn Tage nach dem comforming erhält der Auftraggeber ein Fotoprotokoll zum comforming-Prozess und zu den wichtigsten Ergebnissen.

Nachdem die hier eingeleiteten Prozesse recht schnell Wirkung zeigen, findet nach drei bis vier Wochen das  Feedbackgespräch statt. Hier überprüfen wir gemeinsam die Wirksamkeit und Transferquote des comformings, vereinbaren weitere Schritte und Stützmaßnahmen, falls notwendig.

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Im comforming entwickeln Sie und Ihr Team ihre Strukturkompetenz, entfalten im comformten Projekt nachhaltige WIRkung und trainieren die Agilität Ihres Systems!

Auf einen Blick

comforming optimiert Multi-Projektkoordination durch bessere Team-Koordination und Performance

Ergebnisse

Orientierung

♦  Klarheit über Strukturen, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und nächste Schritte
♦  Vertieftes Verstehen der gemeinsamen Ziele und Vorgehensweise
♦  klarere Kommunikation und geklärte Kooperation

Zugehörigkeit (WIR)

♦  stärkere Identifikation mit der eigenen Aufgabe und dem Team
♦  stärkerer Zusammenhalt als Team
♦  stärkeres Zugehörigkeitsgefühl zum Team und Unternehmen
♦  mehr „Gesamtunternehmensdenken
♦ 
höhere Arbeitgeberattraktivität

Schubkraft (nachhaltige Wirkung)

♦  Gesteigerter Umsatz
♦ 
Höhere Teamperformance 
♦  höhere Führungs- und Managementqualität durch eine zeitgemäße Führungskultur („lateraler“ und „leaner“)
♦  Höhere Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
♦  weniger Beschwerden und konstruktiver Umgang mit Beschwerden und Kritik
♦  mehr Quick Wins, Ideen und Lösungen…

Strukturkompetenz und Agilität

♦  Vertrauen in die Veränderbarkeit von Strukturen und Prozessen
♦  Kompetenz, Veränderungen im System selbstwirksam zu gestalten
♦ 
smarter zusammenarbeiten und „mit weniger mehr erreichen“
… folglich intelligentere Prozesse und Strukturen
♦  Fähigkeit, Strukturkenntnisse auf zukünftige Handlungsaufgaben zu übertragen
   
… und in der Folge eine gesteigerte Agilität


unterm Strich:

Deutlich mehr Schubkraft durch
bessere Zusammenarbeit,
stärkeren Zusammenhalt
und
effektivere Zielerreichung!

Eben einfach mehr beWIRken