Anwendungsfall
„Digitale Transformation“

comforming wurde bereits erfolgreich für unterschiedliche unternehmerische Handlungsfelder, strategisch wichtige Entwicklungsthemen und Branchen angewendet. Erfahren Sie anhand des folgenden Beispiels mehr über unser Vorgehen und überzeugen Sie sich selbst von der WIRkung unseres innovativen Beratungsansatzes!

Ausgangssituation

Ein Automobilzulieferer sieht sich infolge des Megatrends Digitalisierung mit veränderten Kundenanforderungen und steigendem Wettbewerb konfrontiert. Um seine Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern, möchte er in Zukunft die Chancen der Digitalisierung nutzen und gleichzeitig deren Risiken verringern.

Schrittweise soll die Unternehmensstrategie und -kultur angepasst und technische Neuerungen in interne Prozesse und Strukturen integriert werden.

Die Mehrheit der Führungsabteilung ist von der notwendigen Umstrukturierung überzeugt und sich bewusst, dass sich die Management-Ansätze und Hierarchien mit der Technologie ändern müssen. Doch einige Top-Manager sind noch skeptisch und fürchten den Einflussverlust.

Auch einige Mitarbeiter haben sich formiert, die die geplante Veränderung ablehnen. Sie verstehen nicht, warum vertraute und bewährte Prozesse verändert werden sollen. Sie fühlen sich überfordert und fürchten, mit den neuen Technologien nicht zurechtzukommen.

Der junge Organisationsentwickler des Unternehmens soll den Veränderungsprozess strukturieren und gleichzeitig Überzeugungsarbeit leisten.

Auf einen Blick

Digitale Transformation: comforming-Anwendungsbeispiel für Geschäftsführer

So gehen wir vor: Phasen des comforming

 

Im Erstkontakt und Vorgespräch schildert der Organisationsentwickler die Ausgangssituation. Anschließend klären wir gemeinsam seine:

  • Veränderungsmotive und -impulse: Veränderte Kundenanforderungen, steigender Wettbewerb, Anpassungsbedarf der Strategie, Prozesse, Strukturen und Kultur
  • Ziele: Standortbestimmung, Zieldefinition, Entwickeln und Kommunizieren einer Vision, Aufbau von Vertrauen
  • bisherige Lösungsansätze: bislang relativ stabile Verhältnisse mit eher „kleinteiligen“ Maßnahmen (Coachings, Trainings, Workshops). Für eine derart komplexe und langfristig angelegte Umstrukturierung (Strategie + Prozesse + Strukturen + Kultur) liegen keine Vorerfahrungen vor. Hier betritt das Unternehmen und der Organisationsentwickler Neuland.
  • Erwartungen an ein comforming: vorhandene Strukturen analysieren, grundlegenden Veränderungsbedarf erkennbar machen und kommunizieren, Mitarbeiter aktiv einbinden, überzeugen und mitnehmen
  • Befürchtungen und „No-Go‘s“: Vorhandene und nicht eindeutig adressierbare Widerstände nehmen im comforming überhand. Der ohnehin fragile Status des eingeleiteten Wandels (und des Organisationsentwicklers) würde einen schweren Rückschlag erleiden: Jene, die „alles beim Alten“ lassen wollen, würden bestätigt, die Mannschaft würde zusätzlich verunsichert und die Geschäftsführung würde dem ehrgeizigen und vorsichtigen Organisationsentwickler, dessen Position und Gestaltungsmöglichkeiten unklar sind, das Vertrauen entziehen…

Der Auftrag lautet „Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sichern“. Dazu sollen die wichtigsten Player motiviert und eingebunden werden. Dieses Entwicklungsprojekt ist notwendig, potenzialträchtig und mit einer hohen Priorität versehen. Die besondere Herausforderung liegt darin, dass dieser Change komplex und langfristig angelegt ist. Hinzu kommen unklare und dynamische Rahmenbedingungen und ein junger Organisationsentwickler mit begrenzten Einflussmöglichkeiten. Daher muss sehr viel Überzeugungsarbeit geleistet werden, in alle Richtungen. Durch flankierende Informations- und Kommunikationsmaßnahmen soll der Rückhalt in der Geschäftsführung, die Mitwirkung der Abteilungsleiter sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter gestärkt werden, die eingeleiteten Prozesse zu unterstützen.

Im nächsten Schritt Identifizieren wir die wichtigsten Player und Interessenvertreter und definieren folgende Teilnehmer:

  • der Geschäftsführer, seine Abteilungsleiter (zum Teil mit Stellvertretern) und der Organisationsentwickler
  • jeweils ein Entscheider (Leiter oder Stellvertreter) aus den Querschnittsbereichen Vertrieb, Einkauf, Disposition, Logistik, Verwaltung, Personal und Betriebsrat

Diese Teilnehmer stellen sich den Herausforderungen der „Digitalen Transformation“ und gestalten sie als „Protagonisten“. Ihr Fokus dabei ist, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern.

Für die Protagonisten werden folgende Sonderregelungen vereinbart: Der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter sind in alle Prozesse permanent eingebunden. Die anderen Protagonisten binden sich dann ein, wenn sie sich für die aufgeworfene Fragestellung als zuständig erachten, oder von anderen Protagonisten dazu aufgefordert werden. Ferner wird vereinbart, dass der Organisationsentwickler in Abstimmung mit dem Geschäftsführer und den Abteilungsleitern entsprechend der Anzahl der Protagonisten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen als „Beobachter“ einlädt. Diese werden, nachdem die ersten Analysen „im kleinen Kreis“ erfolgt sind und strategische Grundentscheidungen vorliegen, ins comforming dazu geholt. Unter den „Beobachtern“ werden auch zwei Teamleiter aus „kritischen“ Abteilungen sein, die im comforming mit Beratungsrecht ausgestattet werden können. Sofern sinnvoll, dürfen sie auch in kurzen Sequenzen als „Protagonisten“ eingreifen.

Aus den gesammelten Informationen erarbeitet der comFormer (Berater und Prozessbegleiter) ein passendes Prozessdesign, zunächst als Planungsentwurf. Dieser gibt Aufschluss über die

  • Ausarbeitung der konkrete Handlungsaufgabe für die Live-Simulation: Arbeitsthema „digitale Transformation“, Fokus und Ziele des comformings
  • Prozessstruktur: Phasen, Arbeitsschwerpunkte und zeitlicher Ablauf; vereinbarte Ausnahmen sowie das „Timeout-“ bzw. „Stopp-Signal“
  • Didaktische Hintergrundstruktur: Fokus auf bestimmte Fragestellungen, Kompetenzen, (Lern-)Ziele, mögliche Weichenstellungen im Prozess und ergänzende Methodenentscheidungen

Dieses Prozessdesign wird dem Auftraggeber zur Prüfung vorgelegt. In einer telefonischen Feinabstimmung werden offene Fragen geklärt, Ergänzungen und ggf. Änderungswünsche besprochen. Das mit dem Auftraggeber abgestimmte und ggf. überarbeitete Prozessdesign ist die Grundlage für die Durchführung des comformings. Er ist von Anfang an eingebunden und hat volle Transparenz.

Das comforming wird vom Geschäftsführer und Organisationsentwickler eingeleitet, die den Anlass und das Ziel des Beratungsprozesses und dieses Workshops vorstellen. Nach einer kurzen Orientierung über den Ablauf, das Vorgehen und die Methode wird in einem ersten Arbeitsschritt mit allen Teilnehmern das Ziel geklärt und auf einen „gemeinsamen Nenner“ gebracht.

Anschließend rekonstruieren die Protagonisten „im kleinen Kreis“ den Ist-Zustand Ihrer Strukturen und Wirkzusammenhänge.

    ◊  Die Grundstruktur und die Player in ihrer aktuellen Aufstellung werden für alle transparent, für die Protagonisten be-greifbar – und werden mit der „Realität“ abgeglichen. (Transparenzerleben).

Danach analysieren und prüfen die Protagonisten, zum Teil mit Unterstützung der Beobachter, die zu Beginn dieser Phase dazu geholt werden, die Funktionalität und Wirksamkeit ihrer aktuellen Strategie für eine erfolgreiche Restrukturierung.

    ◊  Durch das bewusste Fokussieren einzelner Funktionen, Abschnitte und Prozesse wird die aktuelle Situation als Ganzes und vor allem in kritischen Teilbereichen transparent und real „nach-voll-ziehbar“. Die Teilnehmer erlangen eine vertiefte Einsicht in ihre Strukturen (Strukturtransparenz).

In der nächsten Phase entwickeln die Protagonisten (streckenweise mit Unterstützung der „Beobachter“) Gestaltungsideen, Prozess- und Strukturvariationen, mit denen sie dem digitalen Wandel begegnen und zugleich ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sichern können.

    ◊  Der eng geführte Handlungsraum der IST-Struktur wird durch zusätzliche Entwicklungs- und Gestaltungskonstellationen erweitert und verändert, und mit „starken“ SOLL-Strukturentwürfen ergänzt. Indem die Teilnehmer diese als greifbare Strukturentwürfe konstruieren erleben sie, dass ihre Strukturen, Prozesse – und langfristig sogar ihre Kultur – veränderbar sind. „By doing“ bauen sie Vertrauen in die Gestaltbarkeit ihrer Prozesse und Strukturen auf. (Strukturphantasie).

In der letzten Phase wird die unter dem Fokus Wettbewerbsfähigkeit, Potenzial und Nachhaltigkeit attraktivste SOLL-Struktur ausgearbeitet und analysiert. In der Gegenüberstellung und einem Funktionsvergleich werden die wichtigsten Veränderungen und die dafür erforderlichen Schritte von der IST- zur SOLL-Struktur identifiziert. Ausgewählte Aspekte werden simuliert und genauer analysiert. So erhalten die Teilnehmer einen guten Einblick in den IST- und SOLL-Zustand ihrer Strukturen und Prozesse. Sie entwickeln eine gangbare Strategie für Ihren Change-Prozess und identifizieren wichtige Milestones. Diese werden in weiteren comformings herausgearbeitet und optimiert, indem sich die dafür zuständigen Protagonisten entsprechend „aufstellen“ und die Struktur und Prozesse ihrer Strategie sukzessiv verfeinern, überprüfen, korrigieren…

    ◊  Im Verlauf dieser Phase (die aufgrund der Komplexität dieses Prozesses) aus mehreren horizontal und vertikal aufeinander bezogenen comformings besteht, machen die Teilnehmer vielfältige Erfahrungen mit dem Gestalten ihrer Strukturen und Prozesse. Sie tauschen sich über ihre aktuellen und zukünftigen Strukturen und Prozesse aus, über ihre Wirkungen und Wechselwirkungen darin – und sie be-greifen und simulieren Alternativen und Milestones. In dieser Phase verbinden sie die bisher erworbenen Kompetenzen handelnd. Sie lernen, dass sie Veränderungen selbstwirksam und verantwortlich gestalten und auf zukünftige Handlungsaufgaben übertragen können (Strukturkompetenz).

Anmerkung: Diese bei der Strategiearbeit erworbene „Strukturkompetenz“ der Mitarbeiter ist die Voraussetzung und der Motor für nachhaltige WIRkung. Zugleich, weil beim com-forming das „forming“ der „communication“ erfolgt, wird mit dem Entwickeln und Trainieren der Strukturkompetenz auf der Systemebene Agilität trainiert.

Unmittelbar im Anschluss an das comforming bewerten die Teilnehmer, Protagonisten und „Beobachter“ die Ergebnisse, besprechen das weitere Vorgehen und terminieren die ersten Schritte. Danach evaluiert der comFormer im Einzelgespräch mit dem Auftraggeber den Prozess und die erzielten Ergebnisse. Sie stimmen sich über das weitere Vorgehen, insbesondere zur Transfersicherung ab.

Sieben bis vierzehn Tage nach dem comforming erhält der Auftraggeber ein Fotoprotokoll zum comforming-Prozess und zu den wichtigsten Ergebnissen.

Da die mit der angestoßenen „digitalen Transformation“ verbundenen Schritte komplex und in sich verwoben sind, findet das erste Feedbackgespräch nach 12 Wochen statt. Hier überprüfen wir gemeinsam die Wirksamkeit und Transferquote des comformings, vereinbaren die nächsten Schritte und Stützmaßnahmen, soweit notwendig.

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Im comforming entwickeln Sie und Ihr Team ihre Strukturkompetenz, entfalten im comformten Projekt nachhaltige WIRkung und trainieren die Agilität Ihres Systems!

Auf einen Blick

Organisationsentwickler bewältigt Digitale Transformation mit comforming

Ergebnisse

Orientierung

♦  Klarheit über Strukturen, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und nächste Schritte
♦  Vertieftes Verstehen der gemeinsamen Ziele und Vorgehensweise
♦  klarere Kommunikation und geklärte Kooperation

Zugehörigkeit (WIR)

♦  stärkere Identifikation mit der eigenen Aufgabe und dem Team
♦  stärkerer Zusammenhalt als Team
♦  stärkeres Zugehörigkeitsgefühl zum Team und Unternehmen
♦  mehr „Gesamtunternehmensdenken
♦ 
höhere Arbeitgeberattraktivität

Schubkraft (nachhaltige Wirkung)

♦  Gesteigerter Umsatz
♦ 
Höhere Teamperformance 
♦  höhere Führungs- und Managementqualität durch eine zeitgemäße Führungskultur („lateraler“ und „leaner“)
♦  Höhere Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
♦  weniger Beschwerden und konstruktiver Umgang mit Beschwerden und Kritik
♦  mehr Quick Wins, Ideen und Lösungen…

Strukturkompetenz und Agilität

♦  Vertrauen in die Veränderbarkeit von Strukturen und Prozessen
♦  Kompetenz, Veränderungen im System selbstwirksam zu gestalten
♦ 
smarter zusammenarbeiten und „mit weniger mehr erreichen“
… folglich intelligentere Prozesse und Strukturen
♦  Fähigkeit, Strukturkenntnisse auf zukünftige Handlungsaufgaben zu übertragen
   
… und in der Folge eine gesteigerte Agilität


unterm Strich:

Deutlich mehr Schubkraft durch
bessere Zusammenarbeit,
stärkeren Zusammenhalt
und
effektivere Zielerreichung!

Eben einfach mehr beWIRken